史宾沙发布《外企中国CEO背景特征研究——消费零售行业》

　　近日，史宾沙发布了《外企中国CEO背景特征研究——消费零售行业》。一起来看↓

　　解码外企中国市场掌舵者的核心特质

　　优秀 CEO 仍将长期稀缺，

　　继任计划不是选择题，而是必选项

　　过去二十年，作为高管领导力和寻聘顾问，我们见证了对外企高管和中国区 CEO 要求的不断提高。如今，他们不仅是执行总部战略，更需要具备企业家的全局思维、创业者的灵活开放，带领打造一个高效敏捷的组织。因为中国消费品零售市场的复杂性与活力，催生了对领军者的多元要求。史宾沙中国消费组首次针对60家消费品零售业头部外企的中国区 CEO 展开专项研究，聚焦行业普遍关注的核心问题：性别分布、年龄结构、成长路径、聘任来源等关键维度，旨在为企业人才战略制定及人才职业发展提供数据支撑。尽管缺乏历史数据纵向对比，但本次研究仍捕捉到诸多反映市场趋势的有趣现象。

　　研究精华

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　　本土化持续加强。但疫情后，外派中国区 CEO 呈现 “先降后升” 回流趋势，人才来源更趋多元。

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　　女性 CEO 占比近四成，在零售餐饮行业优势明显。

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　　市场剧变加速领导者更迭，中国区 CEO 样本平均任期仅 3.7 年，半数以上在任三年及以内。

　　4

　　中国区 CEO 70%来自内部晋升。只要组织提供成长空间，人才无需跳槽也能实现突破。

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　　全面负责业务盈亏的能力，是迈向 CEO 岗位不可绕过的门槛。业务单元/事业部总经理，是晋升中国区 CEO 的最关键跳板。

　　研究建议

　　优秀中国区 CEO 人选未来 3-5 年仍将处于市场短缺状态，企业提前布局继任计划、强化核心能力培养、平衡内外部人才来源，并以清晰发展路径与激励机制提升人才忠诚度，从而打造面向未来的高效领导梯队。

　　中国区 CEO 不再只是战略执行者，而是需要具备企业家视野与敏捷组织能力的全局掌舵者。

　　一

　　文化背景：本土化与全球化的平衡重构

　　60位中国区 CEO 的文化背景呈现三足鼎立格局（见图1）：43%为中国本土成长人才（26 位），40%为外派高管（24位），17%为港澳台或大陆出生的海归群体（10位）。值得关注的是，疫情后外派高管比例经历 “先降后升” 的回流趋势，且来源地发生显著变化 —— 不同于以往以欧美总部为主的选派模式，如今不少高管来自其他发展中国家。典型案例包括：雀巢中国区 CEO 此前任职于雀巢菲律宾 CEO，百事食品中国总经理的上一岗位为百事土耳其总经理。

　　外派高管的回流及来源地转变主要有两方面原因：一是擅长在跨国公司担任中国区 CEO 的本土人才的短缺。中国消费市场的快速变化、渠道和触达路径（Route-to-Market）的复杂性，加上地缘政治和供应链调整等因素，对中国区 CEO 的决策力、领导力及管理利益相关方能力提出更高要求。二是总部对中国市场的复杂性认知持续深化，尤其在数字化方面中国的领先，跨国公司内部没有其他市场的最佳实践可以参照，则需要 CEO 具备多元化渠道运营经验与敏捷学习能力，而新兴市场历练的高管比成熟市场培养的高管更契合这一需求。

　　图 1

　　二

　　性别与年龄：

　　女性占比凸显行业特性，年龄结构兼顾活力与经验

　　01

　　性别分布：近四成女性 CEO ，领跑To C行业

　　研究显示，60位中国区 CEO 中女性占比达38%（23位），接近四成（见图2）。这一比例显著高于工业及其他 To B行业，与消费品零售的行业属性高度相关 —— 以家庭消费为核心的零售、餐饮企业中，女性 CEO 的占比尤为突出。例如，百胜中国、麦当劳中国、星巴克中国、沃尔玛中国的现任掌门人均为女性，她们在洞察消费者需求、搭建精细化运营体系等方面展现出独特优势。

　　图 2

　　02

　　年龄结构：成熟化为主，兼顾活力与经验

　　中国区CEO的平均年龄为 51 岁，43%（26位）的 CEO 年龄≤50岁，正值职业黄金期，兼具冲劲与经验；40%（24位）介于 51-55岁（含），成为核心中坚力量，决策稳健且资源整合能力突出；17%（10位）≥56岁，凭借深厚行业积淀提供战略指引（见图3）。这一分布符合消费品零售行业的管理需求 —— 中国市场的高强度竞争要求 CEO 既具备充沛体力应对密集工作，又需积累足够行业经验应对复杂挑战。

　　图 3

　　三

　　任职时长：

　　疫情驱动迭代加速，超半数为上任三年之内

　　60位 CEO 的平均在位时间仅 3.7 年，任职时长分布呈现明显的 “年轻化” 特征（见图4）：53%（32位）为近 3 年新任 CEO，22%（13位）任职 3-6年（含），20%（12位）任职 6-9 年（含），仅 5%（3位）任职超过 10年。这一数据清晰反映出疫情后市场环境的剧变：存量竞争加剧、消费需求升级、数字化转型压力增大，企业亟需寻找新思路、新方法、需要更具韧性、决策力与领导力的掌舵者，以应对下行市场中的竞争挑战。

　　图 4

　　四

　　聘任来源与成长路径：

　　内部晋升为主，P&L 经验成关键跳板

　　01

　　聘任来源：内部晋升占七成，外部招聘需 “中国经验”

　　中国区 CEO 聘任来源呈现 “内部为主、外部补充” 的格局（见图5）：70%（42位）来自内部晋升或调任，30%（18位）为外部聘任。细分来看，内部人选的构成分为两类：62%（26位）从中国市场内部晋升，38%（16位）来自公司其他市场，且这16位中仅4位具备中国市场经验。而外部聘任的 18 位 CEO 均拥有中国市场经验，但其中 50%（9位）是首次担任中国区 CEO ，需同时适应新公司文化与新管理角色的 “双重转变”— 这虽非理想选择，但是企业在紧急情况下的权宜之策，也暴露出部分企业继任计划的缺失。

　　值得一提的是，26位中国市场内部晋升的 CEO 中，有10位是在加入公司4年内完成晋升，这些企业更注重未雨绸缪的继任计划，通过内部人才梯队培养保障管理连续性。

　　图 5

　　中国消费市场的复杂性与活力，正在重塑跨国公司对领军者的能力要求。

　　02

　　职业背景：销售与市场为核心，职能多元互补

　　在成为中国区 CEO 前，最长任职的职能领域分布中（见图6）：销售背景占比最高（37%，22位），其次是市场（Marketing）背景（28%，17位），两者合计占比达65%，凸显了消费品零售行业对 “前线作战能力” 的重视 —— 销售与市场职能直接对接消费者与渠道，能帮助 CEO 更精准把握市场脉搏。此外，财务背景占13%（8位），战略与运营背景各占 7%（4位），另有8%（5位）为多元职能背景。尽管营销类背景占主导，但另外，35%的中国区 CEO 来其他职能，说明企业在选拔 CEO 时，更看重综合管理能力而非单一职能经验。

　　图 6

　　03

　　晋升跳板：业务单元/事业部总经理成最关键路径

　　对于35位首次担任中国区 CEO 的高管，其晋升前的职位分布揭示了关键成长路径：外部招聘的9位高管全部拥有业务单元/事业部总经理经验，具备全面负责业务盈亏的能力；内部提拔的26位高管中，12位同样来自该职位，另有2位之前是销售负责人、3位是财务负责人。这表明，全面的业务盈亏操盘经验是晋升中国区 CEO 的关键前提，而直接从销售负责人晋升的概率相对较低，侧面反映出 CEO 岗位对全局视野与综合管理能力的高要求。

　　五

　　职业忠诚度：

　　长期深耕 vs. 主动破局，成长机会是核心

　　我们研究的中国区 CEO 们在当前公司的平均任职时长达 12.8 年，其中 23%（14位）从未离开过现公司。这一数据表明，企业若能持续为人才提供成长空间与晋升通道，员工无需通过跳槽即可实现职业突破。但同时也需注意，若现有职位缺乏成长性，员工需主动规划职业发展路径，避免在行业快速迭代中落后于同龄人。

　　了解领导者的成长规律，是在中国市场保持竞争力的核心前提。

　　结论与建议：提前布局继任计划，抢占人才先机

　　本次研究揭示，中国消费品零售外企的中国区 CEO 群体呈现出 “本土化重构、女性占比突出、任职周期缩短、内部晋升为主、P&L 经验关键” 的核心特征。结合市场趋势，史宾沙中国消费组给出以下建议：

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　　重视继任计划搭建：优秀中国区 CEO 人选未来 3-5 年仍将处于市场短缺状态，企业需提前 3-5 年布局继任计划，通过内部人才盘点、轮岗培养、导师制等方式，搭建稳定的人才梯队，避免临时招聘带来的 “双重转变” 风险。

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　　平衡内部培养与外部引入：内部晋升能保障管理连续性与文化契合度，外部招聘可注入新鲜血液与创新思路。企业需根据发展阶段以及内部团队能力，在引入外部高管时聚焦他们可以带来的价值和能力补充，同时文化适配度是评估关键。

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　　聚焦核心能力培养：针对内部潜在 CEO 候选人，应重点培养其 P&L 操盘能力、战略性思维、多元化渠道运营经验、数字化转型领导力与跨文化沟通能力，以匹配中国市场的竞争需求。

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　　优化人才保留机制：通过清晰的职业发展路径、具有竞争力的激励体系与持续的成长机会，提升核心人才的忠诚度，减少关键人才流失。我们发现行业领先公司更加愿意投资在高潜人才发展计划，不仅关注他们个人能力培养，同时帮助高潜人才间增强信任、共同成长，真正形成公司领导梯队。

　　中国市场的独特性与复杂性，决定了中国区 CEO 的选拔与培养是一项长期工程。唯有精准把握领军者的核心特质与成长规律，才能在激烈的市场竞争中占据主动，实现可持续增长。

　　（研究说明：我们以中国区 CEO 所负责的业务收入从高到低为标准，研究了领先的60位来自消费品、零售和连锁餐饮行业的中国区 CEO 的背景，所有数据基准时间为2025年10月。）